Verbeteren van dienstverlening betekent niet harder werken met meer mensen. Gedurende minder dan 5% van de doorlooptijd van een proces wordt er echt waarde toegevoegd voor de klant. De rest is verspilling, die grotendeels uit het proces verwijderd kan worden. Slimmer werken is daarom het devies. Hoe u verspilling opspoort en verwijdert, leest u in dit artikel.
Niet harder, maar slimmer werken
Procesverbetering bestaat grotendeels uit het verwijderen van verspilling. Dat zijn activiteiten die geen waarde toevoegen voor de klant en ook niet noodzakelijk zijn voor het proces of de organisatie zelf.
Minstens 95% van de doorlooptijd bij dienstverlening bestaat uit verspilling, zoals wachten. De oplossing bestaat daarom niet uit harder werken tijdens die 5%, maar uit slimmer werken om die 95% te elimineren.
Stel dat het daadwerkelijk beoordelen van een subsidieaanvraag door een vakdeskundige een uur kost. Dan heeft het weinig zin om dat voortaan in drie kwartier te doen, als het hele traject daar omheen zes weken duurt. De aanvraag moet worden gecontroleerd, gekopieerd, gearchiveerd, doorgestuurd enzovoort, voor hij bij de vakdeskundige aankomt. Na beoordeling wordt de uitgaande brief ook weer opgesteld, gecontroleerd, gekopieerd, gearchiveerd en verzonden.
Waardecreatie en noodzakelijk kwaad
Het enige dat voor de klant telt bij een subsidieaanvraag is het uiteindelijke “ja of nee” besluit. De klant heeft niets aan kopiëren en archiveren, maar voor de organisatie is het mogelijk noodzakelijk (of zelfs verplicht). Aan bijvoorbeeld de wachttijd tussen degene die een brief opstelt en de degene die hem verstuurt heeft echter niemand iets.
Het achterliggende principe van de LEAN methode is om alle handelingen in het proces, die niet direct of indirect bijdragen aan het creëren van waarde voor de klant, zoveel mogelijk te elimineren. Alles wat niet noodzakelijk is, is verspilling. Binnen LEAN worden doorgaans zeven hoofdsoorten verspillingen onderscheiden, maar er zijn er meer te bedenken.
1. Verplaatsing
Ook in dienstverlening vindt er transport plaats, zoals de verplaatsing van een aanvraag. Dat kan fysiek zijn per interne post, of elektronisch via de mail of een zaaksysteem. Elektronisch verzenden gaat weliswaar snel, maar het werk wordt bij de ontvanger vaak niet direct opgepakt. Elke overdracht van de ene naar de andere persoon kost daarom vaak veel tijd.
Daarnaast heeft elke overdracht het risico van kwijtraken, verkeerd aankomen of aankomen bij iemand die op vakantie is. Ook kent elke overdracht een extra risico op fouten door communicatieproblemen tussen verzender en ontvanger. Als iets direct kan worden afgehandeld is dat vaak beter, want het scheelt aanzienlijk in werktijd, doorlooptijd en risico op fouten.
2. Beweging
Medewerkers die rondlopen op zoek naar andere medewerkers die vrij blijken te zijn, of die digitaal speuren naar onvindbare informatie op intranet, dragen niet bij aan de waarde voor de klant. Hetzelfde geldt voor lange wandelingen naar de archiefruimte in de kelder of de printer aan het einde van de gang. Lichaamsbeweging is gezond, maar levert zo vooral frustratie op.
Bij beweging is wel een kanttekening te maken. Pro-actief naar een klant toe gaan lijkt overbodige beweging, maar kan in bepaalde gevallen juist leiden tot een veel efficiëntere afhandeling. Bij multi-probleem cliënten is het veelal sneller om de hele situatie ter plekke in kaart te brengen dan reactief te handelen op afzonderlijke deelvragen aan de balie.
3. Voorraad
In de industrie wordt vaak te veel geproduceerd zonder dat er vraag is; er ontstaat dan voorraad “gereed product”. In de dienstverlening gebeurt dat niet zo snel: het werk is op aanvraag; een vergunning verlenen zonder aanvraag ligt niet voor de hand. Bij dienstverlening zijn er wel twee andere soorten voorraad: materialen en onderhanden werk.
Materialen zijn bijvoorbeeld printerpapier, formulieren en brochures; of, in de zorg, lakens, medicijnen en instrumenten. Deze materialen krijgen pas waarde als ze worden gebruikt; tot die tijd staan ze in de weg en zijn ze onderhevig aan veroudering, met alle risico’s van dien. Winkels werken daarom tegenwoordig vaak met kleinere magazijnen en dagelijkse bevoorrading.
Als er te veel werk tegelijk onderhanden is in de organisatie, ontstaan er stapels werk tussen de processtappen. De producten/diensten komen dan steeds stil te staan, met wachttijd tot gevolg. Die wachttijd is verspilling, omdat het niet bijdraagt aan de waarde voor de klant. Hogere stapels werk leiden daarnaast tot meer chaos, langer zoeken en meer fouten.
4. Wachten
Bij wachten in een proces wordt al snel gedacht aan het wachten op trage computersystemen, weigerende printers, bezette kopieerapparaten, uitval van het netwerk of het wachten op de helpdesk. Gevoelsmatig zijn het deze incidenten die voor vertraging zorgen, maar in de praktijk is dat maar een klein deel van de wachttijd.
In veel dienstverleningsprocessen bestaat 90% van de doorlooptijd van het proces uit het wachten op andere mensen. Ondertussen ligt de vergunningsaanvraag te wachten in een postbakje, tekenmap of zaaksysteem. Het moet verder worden behandeld door een collega die nog geen tijd heeft, besloten worden in een overleg dat pas over drie weken is gepland, of nog worden getekend door de overbelaste gemeentesecretaris.
Als een aanvraag niet direct aan de voorkant van het proces kan worden afgehandeld, is het beter om deze toe te wijzen aan een groep medewerkers en niet aan een persoon. Dan kan de eerste die beschikbaar komt de aanvraag oppakken en blijft het werk niet liggen als iemand ziek of op vakantie is. Kijk daarnaast of besluiten lager in de organisatie kunnen worden genomen en handtekeningen ook door anderen mogen worden gezet.
5. Overproductie
Het produceren van meer producten en diensten dan gevraagd wordt ook wel “de moeder van alle verspillingen” genoemd. Alles wat te veel wordt geproduceerd, zet een keten van de hier genoemde verspillingen in gang. Dat kost veel tijd en materiaal, terwijl er voor niemand waarde wordt gecreëerd. Voorkomen daarvan levert dubbel en dwars op.
Een kenmerk van dienstverlening is dat er wordt gewerkt op basis van de klantvraag, waardoor er niet te veel wordt geproduceerd. Toch zijn dienstverlenende organisaties niet vrij van overproductie; denk hierbij aan interne rapportages die uit gewoonte nog elke maand worden gemaakt, terwijl niemand er (meer) behoefte aan heeft.
6. Overbewerking
Het is een misverstand dat “iets extra doen” voor de klant beter is. Klanten willen wat ze vragen, niet minder en ook niet meer. Als de klant bijvoorbeeld een bestemmingsplan opvraagt, is het verspilling om als “service” ook de plannen van de omliggende gebieden mee te leveren.
Hetzelfde geldt voor een rapportage van 30 pagina’s, waar een half A4’tje gevraagd werd. Zowel het maken, verspreiden als lezen van die extra pagina’s kost onnodig veel tijd en geld. Zeker voor publieke organisaties ligt die verspilling gevoelig in het oog van de maatschappij.
Andere vormen van overbewerking die geen waarde toevoegen zijn kwaliteitscontrole, het overtypen van papieren formulieren, dubbele invoer zonder hergebruik van gegevens en burgers persoonlijk terug laten komen aan de balie terwijl het per post kan worden afgehandeld.
7. Defecten
Een defect is “elk aspect van de geleverde dienst dat niet voldoet aan de wens of verwachting van de klant”, maar ook elk aspect dat niet voldoet aan de eisen van de organisatie of de wet. Of het nu gaat om een echte fout of een kwestie is van onjuiste verwachtingen, het leidt tot ontevreden klanten, herstelwerkzaamheden, bezwaarprocedures en het risico op schade.
Defecten kunnen overal in het proces opduiken en verstoren een efficiënte afhandeling, omdat er moet worden afgeweken van de standaardprocedure. Een fout in een product of dienst levert enorme kosten op; de vuistregel is dat een product of dienst die onderweg gerepareerd moet worden al snel tien keer zoveel kost als een die foutloos door het proces gaat.
Fouten maken mag, zolang er maar van geleerd wordt en het proces direct wordt aangepast om herhaling te voorkomen. Soms komen fouten pas bij de burger aan het licht. Voor publieke organisaties kunnen de gevolgen enorm zijn: naast imagoschade en bestuurlijke boetes is er risico voor bijvoorbeeld de openbare veiligheid en publieke gezondheid.
Het inbouwen van extra controlestappen, meer handtekeningen vereisen en iedereen voor de zekerheid een kopie sturen van elke mail is echter verspilling. Voorkomen van fouten, en zorgen dat gemaakte fouten direct opvallen, is veel beter. Dat kan onder meer met duidelijke instructies, slimme formulieren, actuele gegevens en een opgeruimde werkplek.
Overige vormen van verspilling
Naast de standaard “zeven verspillingen”, die in de meeste literatuur over LEAN terugkomen, zijn er meer te bedenken. Denk aan het niet optimaal inzetten van medewerkers, het niet zuinig omgaan met grondstoffen en energie of het niet benutten van bijproducten.
8. Medewerkers
Het doel van LEAN is beslist niet om van processen saai lopendebandwerk te maken om mensen te kunnen ontslaan. Het is niet MEAN. Medewerkers kennen de organisatie, de klanten en de processen het best, dus zij zijn essentieel in het verbeteren en de bron van succes. Het is verspilling om geen gebruik te maken van hun kennis, creativiteit, ervaring en talent.
Mensen zijn het belangrijkste kapitaal van de organisatie. Het niet benutten van het menselijke potentieel kan op termijn leiden tot ontevreden en ongemotiveerde medewerkers. Betrekken van medewerkers kan bijvoorbeeld met kennissessies, dagstarts, opleidingen, medezeggenschap en een open cultuur waarin het stellen van vragen en leren van fouten wordt gewaardeerd.
9. Grondstoffen en energie
Niet zuinig omgaan met grondstoffen zoals papier en energie is verspilling. Dit wordt versterkt door een aantal andere verspillingen uit de lijst: als er meer mensen aan het proces werken en het proces langer duurt, dan is er meer kantoorruimte nodig en verbruiken de computers, de verlichting en de verwarming meer energie. Dat kost meer geld en belast onnodig het milieu.
Maatregelen als minder printen, betere isolatie en verlichting met sensoren kunnen op organisatieniveau helpen om zuiniger om te gaan met grondstoffen en energie. Op procesniveau is er veel meer winst te behalen door processen te vereenvoudigen waardoor ze met minder stappen in een kortere doorlooptijd kunnen worden uitgevoerd.
10. Bijproducten
Zaagsel van een zagerij beschouwen als afval is verspilling, want mogelijk kun je er het gebouw mee verwarmen of het verkopen aan een dierenwinkel. Organisaties als het Kadaster, de Kamer van Koophandel en de Rijksdienst voor het Wegverkeer dekken hun begroting voor een groot deel met het verkopen van de informatie die zij verzamelen in het kader van hun publieke taak.
Het verwijderen en voorkomen van verspilling
Dienstverlening hoeft geen strak geregelde lopende band te worden. Het “aan de voorkant” van de organisatie direct en persoonlijk kunnen afhandelen past goed bij LEAN. Voor zover iets niet direct afgehandeld kan worden, heeft het de voorkeur dat te doen in zo min mogelijk stappen.
Als medewerkers ruimte, faciliteiten en verantwoordelijkheid krijgen levert dat een aanzienlijke stijging van de efficiëntie, de medewerkerstevredenheid en de klanttevredenheid op. Met slimme processen bent u zuinig op uw medewerkers, uw budget en de tijd van de burger.
Gerelateerde artikelen:
