De overheid is onderweg naar één ingang voor alle overheidsdienstverlening, zowel telefonisch, fysiek als digitaal. Het is het namelijk voor veel burgers en bedrijven niet duidelijk waar ze met welke vraag aan de overheid terecht kunnen. Daarnaast is nog lang niet alle dienstverlening digitaal beschikbaar. Genoeg te doen dus, maar hoe neemt u de medewerkers mee in zo’n veranderingsproces en zorgt u voor de juiste hoeveelheid veranderbereidheid?
Een grote verandering
Om te voldoen aan de doelstelling van integrale overheidsdienstverlening is het onvoldoende om slechts het loket te verplaatsen, of alleen een beetje te optimaliseren en digitaliseren. Het vereist een radicale andere manier van het organiseren van processen, van ingang tot zaakgewijze afhandeling. Dat stelt strenge eisen aan de organisatie.
De verandering moet worden gerealiseerd door duizenden ambtenaren in Nederland. Voor hun is het belangrijk om erkent en begeleid te worden in het benodigde veranderingsproces. Maar hoe staan de mensen op de werkvloer eigenlijk tegenover tegen deze verandering? Of, anders gezegd, hoe groot is hun veranderbereidheid eigenlijk?
Falen of veranderbereidheid
Het succes van de meeste verandertrajecten is gering; volgens onderzoek faalt zo’n driekwart. Dat betekent niet alleen een verspilling van tijd, geld en energie, maar ook het niet halen van de doelstellingen, met alle gevolgen van dien. Medewerkers zijn volgens vele onderzoeken de belangrijkste factor bij het slagen of falen van verandertrajecten.
Er zijn grofweg twee visies op weerstand tegen verandering. Een gaat uit van een verandering die van bovenaf wordt doorgedrukt bij onwillige medewerkers, die angstvallig vasthouden aan het oude. Maar weerstand hoeft niet, als negatieve energie, lijnrecht tegen de verandering in te gaan. Het kan ook positieve energie zijn om wel te willen veranderen, maar in een andere richting, voortkomend uit andere ideeën over hoe de nieuwe organisatie eruit moet zien.
Leiderschap bij verandering
Over leiderschap zijn vele boeken geschreven en leiderschap wordt veelal beschouwd als een kritieke factor bij veranderingen in organisaties. Hoe die relatie nu precies in elkaar zit is niet duidelijk, want hier spreken managementauteurs elkaar tegen. Er zijn allerlei leiderschapsstijlen en –kenmerken, maar hoe verhouden deze zich tot de houding van de medewerkers?
In 2008 onderzocht Ron van der Kolk de veranderbereidheid van honderden ambtenaren. Hij analyseerde de relaties tussen kenmerken van hun veranderbereidheid en kenmerken van het leiderschap dat zij ervoeren. De totale veranderbereidheid van de respondenten bleek gematigd positief, maar weinig verband te houden met de stijl van hun leidinggevende.
Betrokkenheid en emotie
Opmerkelijk genoeg blijkt uit de onderzoeksresultaten dat de leiderschapsstijl van een leidinggevende nagenoeg niet van invloed is op de veranderingsbereidheid van de een medewerker. De veronderstelde positieve rol van transformationeel leiderschap bij verandering, zoals die in veel managementliteratuur voorspelt wordt, is in dit praktijkonderzoek niet gevonden.
Uit de analyse blijken de beste voorspellers van veranderbereidheid de betrokkenheid en de emoties bij de verandering te zijn. Ondanks dat leiderschapsstijl nauwelijks een rol speelt, kan een leidinggevende wel degelijk een positieve invloed uitoefenen, door medewerkers te betrekken en ruimte te bieden voor hun emoties. Dat vereist wel bepaalde competenties.
Op hun beurt worden betrokkenheid en emotie het beste voorspeld door de timing en ervaren meerwaarde van de verandering. Bij organisatieverandering blijkt de relatie tussen medewerker en verandering daarmee veel sterker dan die tussen medewerker en leidinggevende, waarbij de relatie vooral emotioneel en weinig rationeel lijkt te zijn.
Interventies
Om de veranderbereidheid van medewerkers te vergroten lijkt het noodzakelijk om medewerkers te betrekken bij de verandering en ruimte te geven voor emotie. Juist de zachte kant blijkt uiterst belangrijk en verdient aandacht in veranderingsprocessen. Medewerkers willen de voordelen van een verandering voelen en niet alleen weten, zo blijkt.
In eerste instantie is de direct leidinggevende verantwoordelijk voor zijn of haar medewerkers. Het is echter de vraag of alle leidinggevenden voldoende in staat zijn om medewerkers een gevoel van betrokkenheid te geven en ruimte te bieden voor hun emoties. Zeker als zij zelf ook geraakt worden door de organisatieverandering die het betreft.
